组织机构改革是一场涉及思想观念、生产方式、体制机制、工作模式等诸多方面深刻的革命性变革，触碰的是员工的位子和钱袋子，是利益的重新分配。为深入推进际华股份“三统一”变革，坚持向改革要活力要动力要效益，按照 “减人增效、打破界限、以岗定人、全员竞聘、绩效考核”的原则，从7月12日召开内部机构“五部一室”改革动员部署，到8月3日宣布最后一轮管理人员竞聘任命，际华7555公司历时20余天的内部组织机构改革终于尘埃落定。
在组织机构改革方面，公司党委高位推动，专门成立领导小组，先后3次反复酝酿改革方案，着眼精干、高效的原则，推行扁平化管理，精减职能部门，减少管理层级，按照管理体系、营销体系和生产体系三大运营体系，将原来的19个部门调整为综合办公室、党群工作部、资产财务部、生产管理部、安全保障部、市场营销部“五部一室”6个职能部门。其中管理体系由原来7个部门（党群部、综合部、规划部、财务部、审计部、人力资源部、精益办）调整为4个部门（综合办公室、党群工作部、资产财务部、安全保障部），压减43%；干部总数由30人压减为23人，减幅23%；生产体系由原来12个部门（生产设备协作部、凯发官方app下载的售后服务部、仓储部、采购部、一七车间、缝制车间、洁净车间、六车间、研发中心、技术部、质检部、质量督查室）调整为1个部门（生产管理部），干部总数由74人减至54人，减幅35%。
在人事改革方面，全面开展定岗、定编、定员、定责工作，管理岗位与管理人员职数的设定，坚持突出主业主责、突出功能整合、突出职责清晰，企业管理实现由“以人定岗”向“以岗定人”的转变，进一步明确了管理体系从科员、业务主办、副部长、部长到经理层的管理层级，技术体系从技术员（科员职级）、助理工程师（业务主办职级）、工程师（中层副职职级）、首席工程师（中层正职职级）到高级工程师（经理层职级）晋升渠道，建立起与市场接轨的劳动用工、选人用人和激励约束机制，实行全员竞聘上岗，变“要我干”为“我要干”，注重年轻化和专业化，全面推进人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度体系，使得内部劳动用工更加规范，选人用人更加科学，激励约束机制更加有效，企业内部活力显著增强，市场竞争力充分体现。
在薪酬改革方面，根据岗位特点，基于岗位价值、技能素质、实绩贡献、创新成果，持续推行差异化薪酬改革，建立减人留薪增效机制，员工工资收入实现由“死工资”向“活薪酬”转变，最大限度激发干部、职工爱岗情怀、奋斗精神、创造活力。即：生产体系薪酬结构为“计件产量工资 工龄工资 加班工资 技能补贴 全勤奖”，管理体系薪酬结构为“岗位工资 绩效工资 工龄工资 补（津）贴 绩效奖金”，营销体系薪酬结构按照《际华营销中心薪酬考核管理办法》实行“基础年薪 销售提成 年（季）度激励 专项奖励”。其中岗位工资=（平均产量工资×岗位系数）×70%，绩效工资=平均产量工资×岗位系数）×30%×绩效考核分数，岗位系数从三级科员1.4到一类部门中层正职岗位系数2.3区间不等，以业绩导向将员工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，以岗定薪，岗变薪变，能升能降，调整工资收入分配差距，切实解决该高不高、该低不低的问题。据测算，此次改革，减人部室员工薪酬平均增幅14%以上，实现了职工薪酬改革与同行业平均水平、当地市场价位基本持平。同时，按照利润总额考核，在万源棉业公司、和静分公司试行推行跟投和超额利润分配机制。
据了解，此次改革主要采取组织考察、赛马机制公正、公平、公开竞聘的方式，推进部门层级从19个部门优化调整为6个，管理干部从104人精简为80人。通过改革，构建形成了业务主导型运营模式、价值牵引型管控模式、人本激励型组织模式，进一步理顺了公司的内部管理体制，从顶层设计上解决了制约企业发展的瓶颈问题，员工队伍内在活力进一步释放。如今人岗相适、能进能出、能上能下的用人机制，宽带薪酬、分级绩效的薪酬制度，给公司管理人员带来了冲击力和危机感，人人有压力、人人干事创业的精气神，成为公司高质量发展的巨大推动力。改革必将让公司跑出新的加速度。